赢周刊：华为随时会衰退

　　任正非曾经在TD-SCDMA论证大会上做了讲话，这份原题为《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》的大型项目论证会发言，在《华为人》第182期刊载后，引起了市场的高度关注。本报摘编任正非的部分精彩发言，是为读者汲取其商业智慧提供一支“吸管”。任正非的盛世危言之所以瞩目，不在于其自省的勇气，而在于居安思危的言行一致。

　　华为没有原创的产品发明

　　华为在过去18年里每年坚持投入销售收入的10%以上做研发，尤其是近几年，有超过2.5万名员工从事研发工作，资金投入维持在每年七八十亿元以上。经过18年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距。对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在市场上逐步求得生存。这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多；由于我们支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。

　　在产品的工程实现技术方面，我们经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等。为了解决这些问题，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利，所以我们经常用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。

　　华为清醒地认识到，我们在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多，这种巨大的差距是历史形成的。市场本身是开放的，但我们要真正在全球市场占有一席之地，只有通过谈判、支付合理的许可费用，才能使得市场对我们也是开放的。这对我们是有利的，至少可以利用我们的相关优势拉动巨大的制造业前进。

　　华为历来尊重别人的知识成果和知识产权，同时也注意保护自己的知识产权。华为真诚地与众多西方公司按照国际惯例达成有关知识产权谈判和交叉许可，我们在多个领域多个产品与相应的厂商通过支付许可费的方式达成了交叉许可协议。我们会支付一定的费用，换来的是消除了在全球进行销售的障碍。国际市场是一个法治的环境，也是一个充满官司的环境，华为有了这些宝贵的经验，今后就不会慌张失措了。华为以后依然要在海外取得规模收入，如果没有与西方公司达成许可协议和由此营造的和平发展环境，这个计划就不能实现。我们付出专利许可费，但我们也因此获得更大的产值和更快的成长。

　　超过一半的海外市场难打进去

　　中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。

　　为了抓住这最后的机会，1996年开始，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。

　　经过十年来的不懈奋斗和挣扎，华为逐渐在海外取得了一些收获，2005年海外的收入超过了国内。尽管也进入了部分发达运营商的市场，但我们在超过一半的市场空间里基本上是没有突破，尤其在北美、西欧和日本。

　　我们所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，我们一直存在生存危机也一直生存在危机中，华为的衰退和倒闭一定会到来，而只有时时警醒我们自己，我们才能进步，才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝。要创造我们的幸福，全靠我们自己。

　　3G业务亏损额已超40亿

　　在中国，在高技术领域做一个国际化的企业、开拓全球市场，我们没有任何经验可以借鉴，完全靠摸索，在市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习；在中国，做一个以几万年轻知识分子为主的企业，竞争又是全球范围和世界级水平，我们没有任何成功的实践可以借鉴。

　　十八年来，我们公司高管团队夜以继日地工作，许多高级干部几乎没有节假日，所有主管24小时不能关手机，随时随地在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是连轴转地处理事务和开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，我们只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我工作，否则我们根本无法赶上竞争对手的步伐，根本无法缩小与他们的差距。

　　公司创业之初，我们没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，发工资经常打白条，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，用有限的资金购买原材料、购买实验测试用的示波器，正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，才有了今天的华为。

　　由于我们年轻，无法避免地在解决方案的理解上不准确，无法避免地在设计、实现上存在幼稚和缺陷。1998年，交换机用户板因为设计不合理，导致对全网100多万块用户板进行整改。

　　2000年，光网络设备因为电源问题，为了对客户负责和诚信，我们从网上回收、替换了20多万块板子，这些板子在仓库里堆积如山，造成损失十几亿；西欧某运营商，由于我们对客户的需求理解偏差大，造成无法及时交付，只能按合同赔偿；亚太一个移动运营商选择我们的彩铃系统，由于工期极其紧张，导致工程质量低，造成鸳鸯线等低级错误，给客户造成很大影响。

　　2001年开始的网络泡沫，市场急剧下滑和萎缩，尤其是2002年，华为深深感受到了严冬的寒冷和彻骨。那一年，我们的销售负增长，很多员工因为暂时的不利处境，离开公司。更使华为雪上加霜的是，不少员工离开时带走了源程序、设计原理图等核心商业机密信息，或自己开公司或有偿泄漏给同业者进行仿制，这种零成本、无投入的仿制，在市场上还全面形成了对华为的正面竞争，几乎造成华为公司的灭顶之灾。

　　由于对市场形势和发展判断失误，我们错失了很多可以获得收益和利润的市场机会；由于没有准确判断泡沫带来的低谷，对局部市场和产品盲目乐观，造成了5亿元的器件库存和积压；NGN至今亏损超过10亿、3G至今亏损超过40亿，不知道什么时候才能收回投资。

　　我们通过集体降薪来支撑住公司；我们通过忘我工作来弥补我们年轻造成的过错；我们通过舍家别妻奔赴海外开疆拓土来为公司过冬添棉袄。公司上下同心同德卧薪尝胆，我们挺到了今天。

　　我们随时会被赶回海里

　　通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年，终于在2005年销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年里，业界几次大兼并，一下子使已缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更漫长的艰苦跋涉……

　　2005年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作、那么精美绝伦的演出，其中的艰辛可想而知。华为数万名员工正同他们一样，历经千辛万苦才取得今天一点进步。但我们始终认为华为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在，还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。(韦常春 整理)