计世独家：山东转型 IT夺金

如果没有国际金融危机带来的低潮，山东企业会循着原本的步伐稳妥前进。但在原材料、劳动力成本上升，利润率、资源优势逐年下降的动荡中，他们果断重新定位，将IT锁定为新一轮增长的基石。在信息化的引导下，2011年，山东正式跨入区域GDP“4万亿俱乐部”，进入经济发展第一梯队。

■ 本报记者 张宇婷 汤铭

2011年，山东正式迈入区域GDP“4万亿俱乐部”，进入经济发展第一梯队。与此同时，全球性的经济放缓也给山东企业带来重大挑战。一方面要承受劳动力和原材料的价格上涨，另一方面还要保持快速的发展势头。在区域的变化中重新定位，山东企业寻找着全新的内驱动力。

2012年7月，《计算机世界》报“信息化九州行”进入山东，走访了包括装备制造、石油化工、医药流通与生产等行业在内的多家企业。

信息化已然成为山东企业下一个利润的制高点。

虚拟化、云计算、物联网，IT全面创新。

业务流程、盈利模式、企业架构，颠覆已然上演。

IT牵手“精益”

“精”即精益求精，“益”即利益最大化，降低成本，缩短时间，追求标准化，“精益”理念的背后是底层自动化与信息化的高度融合。

2009年10月1日，张合清坐在电视机前，手心攥出了一把汗。当军用汽车从天安门广场上检阅而过，这位在滨州渤海活塞股份有限公司（下称“滨州活塞”）工作了20多年的老CIO，已然感受到了自己工厂生产的活塞在那些崭新的发动机里往复运动的频率。

与克莱斯勒、福特、康明斯等世界顶尖汽车制造商、动力设备制造商合作，滨州活塞让它们“又恨又爱”。据了解，凭借技术、产品质量、产能和海外市场的先发优势，滨州活塞在全球汽车生产供应链中占据着重要地位。“国内市场和国外份额被我们大量占据，他们处于亏损的状态；到中国想和我们谈合作，我们不会在优势产品和技术研发上被人控制。滨州活塞的生产目标就是‘做别人做不了的产品，做高附加值的产品’，进入世界活塞制造业第一梯队。”张合清告诉记者，高附加值的产品来源于“精益生产”的理念，而信息化就是默默站在生产背后的巨人。

“没有自动化，信息化不可能！没有信息化，自动化将成为孤岛。”在张合清看来，信息化不只是要上线ERP、CRM、协同办公等具体项目，而是要看信息化是否更深入地和生产过程、生产线、设备联接，物联网、云计算相融合，要看信息化本身是否已经成为企业发展的工具和手段。

在滨州活塞的生产车间里的计算机显示器上，每一个订单参与生产的人员信息一目了然。为了保证敏捷制造和精益生产，每一个产品都被赋予了一个身份，通过统计过程控制（SPC）系，可以清晰地看到精镗销孔、精车止口等生产环节的产品在线检测情况。一旦产品被检测不合格，系统就会自动报警，迅速拦截。据张合清透露，下一步滨州活塞还计划结合RFID和二维码技术，实现产品全生命周期管理。“将二维码激光碳化到活塞的内壁上，使活塞的制造研发实现清晰追溯。”

“我们的理念就是使产品设计研发实现小批量、多品种、可跟踪、快反应的全流程。” 张合清说，有了这样一个平台，生产数量有多少、何时向客户供货等信息都能够顺畅地传递下去，工人们可以快速反应，以前混日子、缺乏工作积极性的情况不再出现。而有了问题，立即报警，相应部门也可以立即处理，订单完成也变得规模化、平台化。

与张合清一样，中日合资企业荏原博泵泵业有限公司（下称“荏原博泵”）CIO温占中的IT思想，也融入了精益化管理的理念。“要永远把质量放在第一位，不放弃任何一个细节，信息化必须与生产实际相符。”温占中说。

在荏原博泵采访时，记者注意到，公司的采购应付款计划预算已经做到了2016年。这让记者十分惊讶，通常企业预算只会在年底完成第二年的预算，很多企业为了做到灵活响应市场变化，甚至预算只做半年，而荏原博泵一下子就做到了4年后，一旦订单发生变化，要如何应对调整呢？

对此，温占中显得胸有成竹：“没关系，柔性的付款管理使我们在现金流量控制上轻松自如。财务人员只要点击核算按钮，5分钟后，后台通过运算法则就能算出实时成本。”

在荏原博泵，90% 以上的业务都通过ERP准确完成数据采集，从产、供、销、财务、生产到成本核算完全实现一体化。温占中介绍：“我们对成本核算要求非常细，精益化的成本管理将荏原博泵的所有产品按照工时定义分配率，每一个产品小到零部件都可以进行自动化的核算，所有的单据全部自动生成。”

新技术俯拾仰取

市场占有率高又怎样？没有行业话语权，制造业企业已然被动。拼人力、拼销量、拼价格？硬拼的结果只能是恶性循环。惟有IT牵引创新，“大而不强”的帽子才能摘掉。

湿润的海风吹来，在远洋货轮离港的鸣笛声中，顺着青岛中集冷藏箱制造有限公司（下称“中集”）CIO耿峰手指的方向望去，一排巨大的吊车挥舞着“机械手”，把集装箱如同搭积木般堆放整齐。整齐码放的集装箱足足有6层楼高，一座座小山似的延伸至远处。“你看到的冷藏集装箱只是冷链过程中的一个组成部分，中集未来的业务目标是扩展到整个冷链产业。”耿峰说。

中集是我国标准冷藏箱与特种冷藏设备的设计与制造厂商。2008年国际金融危机使中集的集装箱订单大幅缩减。这让中集意识到，企业在面临危机时必须要有充足的应对能力。为此，中集提出了“转型升级”，决定苦练内功，希望通过内涵式发展，打造多个领先的业务群，通过多元化产业链降低经济波动的冲击。

而在一直对新技术发展趋势保持紧密追踪的耿峰眼里，云计算和虚拟化绝对是中集转型的必须的序曲。

“首先，服务器续保和更新不仅麻烦而且费用巨大；其次，随着员工人数增长，办公区域有限，机房占地大而CPU资源利用率却至多只有20%；再者，也是出于省电的需要。”打着虚拟化“省钱”的招牌，耿峰让领导眼睛发亮，轻松闯过了第一关。

在接下来的实施中，耿峰自学摸索，观摩外资企业的虚拟化实践，与集成商研讨分析，主动积极地尝试。

“虚拟化过程就是IT系统向集约转变的过程。”为实现平稳转变，耿峰采取了小步推进的策略：先是将HR系统、一卡通系统等非核心业务迁移到虚拟化平台上，再逐步将中集的核心应用如ERP、PDM/PLM等全部迁移到虚拟化平台上。2008年下半年，虚拟化项目在速度、效益、创新等各方面得到了肯定，耿峰也和团队得到了上万元的集团创新奖励。

庞大的体系升级意味着整个集团管控体系的提升，这需要IT来支撑和引导，中集的虚拟化、云计算走在前列，未来企业职能框架清晰完善后，节约型的集中运算将可以使企业通过先进的技术手段构建高效的管控体系。耿峰的想法是用IT支持冷链链条整合的公司升级转型战略，“基于未来3~5年的战略，我想做一个平台，为业务链上的所有公司打造一朵私有云，让企业都部署云计算管理模式。”

2010年，中集开始部署私有云，目前这片“云彩”已经取得了不错的效果。“在终端采购方面，瘦客户机单台采购成本降低了千元左右，能耗上也只占普通PC的1/10。白班和夜班的工人通过授权可以使用同一台电脑；某些网络版的设计软件可以通过虚拟化应用发布给多位员工同时使用，提升设计软件的使用效率，降低采购、安装成本。”耿峰自豪地说，未来冷链管理整合完成后，外部供应商可以通过中集的云平台主动获取相关工艺图纸，完成制造协同工作；而员工通过自己的终端，只需要登录统一平台就能完成工作流程，甚至可以轻松实现BYOD（携带自己的设备办公）。”

和云计算、虚拟化技术一样，物联网不仅成为产品质量溯源、物流管理的帮手，也是提高产品科技含量的一部分。

赛轮股份有限公司（下称赛轮）CIO朱小兵是一位信息化的老手，每当说到赛轮的产品，他都会强调，“不要忘记，轮胎是一个安全产品！”朱小兵介绍，赛轮股份正在研发的RFID智能轮胎就是一款“会说话的轮胎”， 通过植入RFID芯片，轮胎的温度、气压就能显示到仪表盘中。“RFID智能轮胎不仅能够预防驾驶事故，同时能够在事故发生时起到黑匣子的作用。”

人力大撤退

信息技术与企业经营的简单结合远远不够，“两化”深度融合才是重要抓手。

2012年，赛轮进行了一系列收购活动，拉开了中国轮胎业整合重组的大幕，整合的过程也是赛轮自动化与信息化高度结合的过程。

“人一直是生产管控中最大的不确定性因素。”朱小兵说，自动化可以减少制造现场操作人员，使生产线更加稳定。自动化程度越高，企业的组织越有序，产品质量越稳定均衡。

在赛轮的生产车间里，自动分拣线通过快速扫描，能够识别近160个规格的轮胎，物料的批次和供货商可以轻松追觅。生产设备和质检设备互联互通，一旦3条轮胎出现同一病疵，整条生产线就会自动停机。质检监控中，不仅能够看到轮胎整个生产过程的信息，就连轮胎里面的钢丝连线排布情况也一清二楚。

“与国外先进的轮胎制造商相比，我们对车间生产线的完整组织很有自信；但在单机的智能化方面还是有很大的差距。”朱小兵说。因此，为了能让IT与业务深度融合，赛轮的IT人员上岗前都必须先到生产车间实习，熟悉生产流程中的每一个岗位和管控点，然后融入自己的IT 技术。这样做的结果就是，赛轮的每个IT员工都是一名好“翻译”，与业务部门交流时，他们用业务语言挖掘各部门的需求；在实施阶段，他们用编程语言把方案落到实处。“把生产搭载在计算机上，针对性地发现问题才能实现即时管控。”他说。

与朱小兵一样，山东京博控股有限公司副总裁马雪英也认为，信息化最重要的任务之一，就是减少“人”的不稳定因素。“信息化是企业转变思维、开放完善的过程，要用机制、工具和流程去完成工作，不是通过人的责任心去推动。”

2006年，以“石化”和“炼油”起家的京博拉开了管理变革的大幕，但是让马雪英困惑的是，“从战略梳理到组织架构搭建，再到制度流程，一切清晰明了，但落地之后为什么还会流产呢？”

经过内部不断地摸索与讨论，最终，京博意识到必须要用信息化工具去推动企业变革。马雪英认为，“‘信息’是IT工具的应用，‘化’是企业接受、融合并彻底转变管理模式的过程。当一个企业的信息能够渗透到生产经营的全过程，才可以毫无愧色地说自己是一个信息化公司。”

2008年，京博开始了集团信息化平台的全面整合。京博邀请咨询公司为企业IT系统大换血，一并上马ERP与BI系统。

“从电气化、自动化再到BI、门户的全线集成应用，京博实现了完美的五层系统的集成。”马雪英说。目前，在京博的所有加油站，信息系统会收集每一种产品的四个价格，包括：最近一次价格、最高一次价格、历史最近价格，以及评估价格。数据一方面传递到ERP，形成账务信息，一方面传递到BI系统，实现数据分析。通过系统分析，京博管理层能够在第一时间掌握价格变动情况，准确做出决策。

采访手记

看上去很美

在采访结束返程的火车上，笔者随手在微博中搜了一下“CIO”，结果各种话题跳了出来。“企业社交如何推广”、“云计算会不会革了CIO的命”、“CIO怎样面对被猎头”⋯⋯ 讨论之余，回想到CIO在信息化建设中面临的实际困难，这些话题现在讨论似乎有些为时过早，在信息化的实际推动中尚有太多难题需要攻克。

首先，部门利益在项目推进中阻力不小，企业管理机制依然制约着IT部门的话语权，信息化规划滞后于企业整体规划。其次，一些企业发展与信息化发展不同步，公司销售额上百亿元，在信息化建设的软硬件、人力投资上仍有很大空间。信息化建设无法应对公司快速发展下的业务变革。第三，集团整合趋势加强，但分、子公司多拥有不同的信息中心，孤岛现象依然存在。最后，一些企业原有的信息系统并未充分开发，很多模块的价值有待挖掘。

就CIO自身而言，在沟通和心态上要更加自信。有些CIO总是担心投入、企业发展理念、安全等问题，对云计算仍然望而却步。在BI的推动上，如何最大化满足领导的不同需求并与ERP系统整合，现实突破点仍在寻找之中。尽管CIO已经有了企业社交的意识，受传统管理理念制约，部分企业还不可能在短期内部署，行业需要更多示范企业。