拯救者郭本恒

一个“衰势”接班人如何抢救光明?郭本恒的手法是“用常识”并“反常规”

文/《创业家》记者 谢丁

郭本恒说，简单是深刻的复杂。三年前当他接手光明这辆接连被重创、几近败局的战车时，面对这个复杂的局面，他的方法简单得要命，他说，一是逆向思维，我是“衰势”接班，这决定了我必须选择另外一种路径;二是从人性出发，所有人都要名要利，他们也要精神，要荣誉感。

而拯救光明的战略其实是回归常识，这又是一场艰难博弈。郭相信光明需要从“聚焦新鲜”到“聚焦乳业”，要切下常温奶、奶粉的增长份额，“这些占据当下最大的市场份额，要位列三甲，我们不做它做什么?”他质问董事会。回归常识需要勇气和智慧，对于种种非议，他满不在乎，他说，我坐在这个位置上，我知道光明需要什么。

这位44岁的东北人，笑起来裂开了嘴，像极了卡通画里的怪物史莱克，有时候憨态可掬，有时候果敢惊人。不过史莱克拯救的是美丽的公主，他要拯救的则是垂败的光明。从某种角度来看，他极具拯救者的禀赋：他长于将复杂局面简单化，一旦谋定而动，他享受这种疾风骤雨式的、大破大立的变革(他称之为战争)，他既有不顾一切、不留退路的浪漫主义色彩，又有迎合人性、十分“鸡贼”的行动派智慧。

“畅优”一役

2006年12月，郭本恒正在准备接任光明乳业总经理一职。坏消息传来：达能和蒙牛宣告组建一家合资公司。在和光明联姻6年后，达能另寻新欢。它还要将年销售额达2亿多元的“碧悠”带走。这是一款调节胃肠功能的酸奶品牌。“它是光明的亲生儿子。”郭本恒说，“也许，我们得再生一个更好的儿子。”

一个月后，刚刚上任的郭本恒突然宣布，光明将停止生产“碧悠”。中等身材、总面带微笑的郭本恒──人们说他带有浓厚的书生气──决定痛击达能。他要打响上任以来的第一仗。不过，此时的光明已经连续三年销售额低徊不前，增长速度仅有2%左右，行业地位由龙头老大一路下挫，乳业三甲的地位已被三鹿所挤占，正在由全国性品牌萎缩成区域性，公司上下士气低迷。

但在随后的几个月中，许多人将重新认识郭本恒。自从十年前进入光明乳业以来，郭本恒一直以技术领导的面貌示众。在光明高层中，他甚至被认为是一个不懂营销、不懂市场、不懂渠道的博士，一个知识分子。在前任总经理王佳芬把他提升为这个集团的新帅之前，他在圈外寂寂无名。

2007年3月，光明推出了一款新的酸奶品牌“畅优”。在造型和颜色上，它和达能的“碧悠”都非常相似。“不过畅优中使用的菌种是光明自主研发的，效果非常好。不是离开你老外就不行!”郭本恒强调，这两个产品的亲爹亲妈，都是光明。“我们只是把自己的东西拿回来。”

郭本恒在一个月内完成这款产品的设计，生产，并立下军令状，必须在20天之内铺满光明的所有网点。“我要下去检查的。”他对手下说，“所有的角落里必须都得有我的产品。”

事实上它的竞争对手此时正面临困境。达能的“碧悠”处于断档期，它还没来得及找到合适的生产基地。而在超市，郭本恒给了经销商一个信号──光明的未来如今就在他手上，而达能尚不明晰。更重要的是，他和商家开始采取对赌协议。销售增长率越高，返给的折扣越多。“这就是最好的武器。”他说。

郭本恒急需一场胜仗来挽回光明的士气。而且，他还需要这场战役去建立自己的威信，以及整个团队的信心。“这时候，讲政治，就是最大的讲经济。”他后来说，“这一仗要是打不好就坏了。你不能失败。好的开始等于成功的一半。”

一个月后，“畅优”的销售量已经逼近“碧悠”。那一年，后者的广告费用达8000万，而光明只拿出3000万用在“畅优”的广告上。在广州，郭本恒提出“7天大挑战”── 喝完“畅优”7天之内没效果我全额退款。到年底，“畅优”的销售额达2亿多元。2009年，它卖了5个多亿。“如果不是三聚氰胺，”他说，“这个数字，至少应该是8亿。”

“第一次我来了。但我告诉他们，第二次我不会再来答辩。”他说，“如果每次都要答辩，我就不做了，我不是非要坐这个位置—— 如果我什么都做不了主。”

到处都是战场

郭本恒曾说自己是对中国乳业认识最深刻的人──谦虚一点，加上“之一”。但他后来承认这是在给自己打气。“畅忧”一场迅猛的胜仗，实际上已经鼓舞了光明整个团队的士气。这是他激活企业的第一步。那些说他不懂营销的人，如今在战场上看见了另一个郭本恒。

他最喜欢用战场来比喻光明乳业的现实。但1996年，当郭本恒从哈尔滨坐火车来到上海时，他的亲人在火车站劝他不要来。“哭什么?”他说，“我又不是上战场。”他放弃了东北农业大学食品学院的副院长职位，还有那些遥不可及，但可能会实现的“副校长”、“科学院院士”──对他来说仿佛这辈子看到尽头了，毫无意思。

王佳芬面试了他，问他到底行不行?他说“半年以后见，如果不行我走人”。他的职位是乳品培训中心主任。但他告诉自己，要尽快升上去，不可能就一直管着6个人“瞎胡混”。

十年后，当他担任总经理时，他说领导力都是天生的。他第一件事就是要变革光明的组织架构。但董事会不答应，让他去答辩。“第一次我来了。但我告诉他们，第二次我不会再来答辩。”他说，“如果每次都要答辩，我就不做了，我不是非要坐这个位置──如果我什么都做不了主。”十年前，乐百氏曾答应给他一个研发部副经理的职位，但他最讨厌“副”的。

郭本恒的自信源于他几乎从未有过失败的经历。有时候他甚至比较固执。在战场上，他觉得要么胜利，要么杀身成仁。他把全国十几个省缩减成五个地区部。他设计的先收缩后扩张的路线是，先上海，后华东，再“第二华东”，继而才是全国“一片光明”。这种决心和力度，也许更体现在这个国营老企业的人事变动上。他踢走了四个省级总经理。“你们自己看看劳动法，然后算算账走人。”一句多余的话也没有。

他大多数决策总是会招来董事会的反对。但反对有什么用。郭本恒很少辩论。一方面他总是能把一件事讲得非常有道理，另外，无论反对与否，他还是会按照自己的想法去做。“战场上关键是把敌人打死。我是放枪，放炮，还是轰炸，这些都是我的问题。”他说，“你在后方怎么能知道前线怎么打，你真是神了。”

不过在董事会这个战场，郭本恒几乎赢了所有关键的辩论。一是他启用手下一名大将(一个有争议但后来证明有能力的人)，更重要的，他改变了光明数年来坚持的产品战略。当然，“那场战争还在持续”

“那么多产品，其实是给自己找退路。大家都说东方不亮西方亮，我说必须要么东方亮要么西方亮，我们认准一个方向，就是它。”

用产品打仗

在中国的乳业格局中，和蒙牛、伊利不同，光明乳业此前一直坚持“新鲜战略”。达能曾经说常温奶市场会逐渐萎缩，但郭本恒认为他们被达能误导了。“新鲜和酸奶这两块蛋糕加起来，也只有100多个亿的销售额。”但最大的蛋糕却是常温奶，他说，“光明的定位是位列三甲，这块最大的蛋糕，我们必须切。”

但董事会又一次持反对意见。他们认为“新鲜”是整个世界的发展趋势，而“常温”归根到底没有未来。但中国的消费者似乎目前还听不见这样的教育。“识时务者为俊杰。”郭本恒说，“现在常温奶还没有灭亡，而且方兴未艾，你们为什么不去顺应?”

郭本恒认为，丢掉常温奶市场，对光明来说，并不是战略错误，而是战术上的失败 ── 光明从来也没有说过放弃常温奶，只是他们从来就没做好过。从2004年到2006年，光明的常温奶从16.5亿跌到14.5亿，而此时的蒙牛每年多做50个亿。“他们把我们迅速甩在了后面。这个最好的发展阶段，事实上已经过去了。”但从郭本恒开始，光明常温奶的数字，在接下来三年翻了一倍，达到30亿。

某种程度上，郭本恒是个彻底的现实主义者。对于光明来说，没有什么比占据市场更迫切的事。“常温奶份额做上去，虽然利润不大，但它至少不会亏钱。”更重要的是，“我们住家过日子，已经把摊子支起来，常温的工厂和设备都投进去了，你不做，这些设备就是要亏损的。”

上任后，郭本恒动的最大的手术之一就是“产品聚焦”，他决定砍掉那些根本不会带来太大赢利的产品。有意思的是，曾是作为光明乳业产品部经理，那些产品多数是他“生出来的”。

郭本恒给每一个产品两种选择：活路和死路。要么被砍，要么你就得做出业绩，期限是一个月。时间到，不达业绩的，只有死路一条。所有的产品都是光明的孩子，但它却没有那么多学费让它们上学。“那么多产品，其实是给自己找退路。大家都说东方不亮西方亮，明明可以聚焦培养一个产品，最后非得投到10个产品上。我说必须要么东方亮要么西方亮，我们认准一个方向，就是它。”他说， “索性，哪个聪明就培养哪个”，“我不痛苦。但他们痛苦。”

这种对痛苦的麻木，可能源自郭本恒已经变换了自己在企业中的位置。“为什么企业的一把手重要?”他说，“因为他就是那根定海神针。”他没有时间去痛苦。“一个厉害的领导者，绝对不能跟着群众的想法走。他们想得都很短，你跟着他走你就死路一条。”郭本恒最后砍掉了100多个“孩子”。

这位务实主义者又不顾一切地生了另外一个孩子，并给他起了一个极其浪漫的名字“莫利斯安”，他对这个孩子得意不已，“这个菌种来自全世界五大长寿村，这是唯一一个跟酸奶有关的长寿村，别人没办法模仿，不像畅优。”莫利斯安是一个奇迹，它出生第一个月销售过千万，当年销售达1.6亿。郭本恒说：“这个产品将来(年销售)要冲破10个亿。”

2010年，光明的产品战略是“1亿、5亿、10亿”，郭解释说，拳头产品要超过10亿，其他主打的产品超过5亿，新品要超过1亿。郭希望2010年光明的百亿销售目标中，有20%来自这些明星产品。

他40岁开始踢足球，射了一次门，没中。“不管射得好与坏，我心理素质好。关键时刻，我很敢射的。”

人性之战

2007年10月，郭本恒出国到莫斯科。那天下大雪，飞机被困在空中五个多小时。经过一年雷厉风行的改革，光明正在走出困境。郭本恒坐在座位上睡不着，他决定必须一回来就着手解决光明的一个巨大瓶颈。回到上海不久，他宣布了一个刺激人心的奖励计划，如果一个部门的业绩超过2个亿，这个团队将获得200万。总经理拿50万，剩下150万分给其他人。“但是人要少，你分给谁我不管。”郭本恒说。这是一贯讲究均衡的光明从未有过的，从另一个角度来看，它其实也是一种更加残酷的新制度，这是他和手下的另外一种对赌。

这更像一种流行的简单业务员模式。但对光明这个老国营企业来说，这就像把人们最敏感的那根神经挑拨到空中。“你让他跳高摘那个桃子。”他说，“让他使劲跳，让他看到希望，而且多多益善。”

郭本恒相信，所有的人都要名要利。他们还要一种荣誉感。在没有获得或者是努力之后却得不到时，他肯定是消沉的。在上任之前，郭本恒就已摸透这一切。他在总裁办公会议上提议，拿出4000万给一线员工涨工资。像他后来的多次改革方案一样，郭本恒又遭到了反对。在企业并不景气之时，有人问，股东利益怎么办?“怎么办?”他说，“他们要的是投资回报，并不是这区区4000万。”

当成为光明的一把手后，郭本恒激活企业的第一个原则，就是对人性的考量，团队的士气和企业的精神，他相信都逃不过人性。考核指标由他来定。如果所有人都没达到这个目标，“那是我的问题。”他说，“但都达到了，说明定得太低。”他会控制在超过半数以上的人。2009年，光明11个经营单位的负责人，有4个人因为不达标最后离开。

在奖励制度实行后的一个月，他前往东方卫视录播《波士堂》。虽然稍有发福，但44岁的郭本恒看起来很年轻，充满自信。电视里播放了一段他踢足球的视频。他40岁才开始踢足球，他射了一次门，没中。“不管射得好与坏，但我心理素质好。”他说，“关键时刻，我很敢射的。”他为光明规划的2010年要射中的目标是向“百亿俱乐部”冲刺。